Алмаз Мифтахов: неизбежность цифровой трансформации фармацевтической отрасли и бизнеса.

Алмаз Мифтахов: неизбежность цифровой трансформации фармацевтической отрасли и бизнеса.

    С 2020 года директором отдела стратегического планирования и операционного развития Pfizer в регионе «Евразия и Прибалтика» является Алмаз Мифтахов. Он отвечает за стратегическую и операционную поддержку маркетинга и продаж компании Pfizer в России, Беларуси, Латвии, Литве, Эстонии, Армении, Грузии, Азербайджане, Казахстане, Узбекистане, Туркменистане, Кыргызстане и Монголии. За время работы в Pfizer Алмаз Мифтахов руководил несколькими региональными стратегическими проектами, а также управлял отделом стратегического планирования и операционного развития Pfizer в Израиле, Украине, странах Прибалтики, странах Кавказа и Средней Азии. В интервью «Аптечному союзу» г-н Мифтахов рассказал о том, как сегодня разрабатывается и реализуется стратегия компании Pfizer, а также о роли новых цифровых инструментов в этой стратегии.

    — Алмаз, расскажите, пожалуйста, на чем фокусируется деятельность компании Pfizer в Евразии и Прибалтике?

    — В нашей работе мы всегда фокусируемся на пациентах. Они на протяжении многих лет являются главным приоритетом компании Pfizer. А с прошлого года наша цель была сформулирована так: «Передовые решения, меняющие жизни пациентов». Для себя я это визуализирую следующим образом: представьте три круга, которые находятся друг в друге. Ядро — это то, почему существует компания Pfizer: ради пациентов, для того чтобы предоставлять медицинские решения. Следующий круг — как мы работаем, наши ценности. И последний — что мы делаем, ключевые стремления, которые предпринимаются со стороны нашей компании. Забота о пациентах — это наша основная цель, но мы помним, что фарминдустрия — это целая экосистема, которая подразумевает, что мы должны фокусироваться также на плодотворной работе со специалистами здравоохранения, фармацевтами, провизорами, ЛПУ и государственными структурами, которые занимаются обеспечением лекарственными средствами пациентов. Это дистрибьюторы, без которых мы не могли бы доставить препараты тем, кто в них нуждается. В целом, фокус нашей деловой активности — делать так, чтобы инновационные препараты нашей компании были доступны для нуждающихся в них пациентов.

    — Как разрабатывается и реализуется стратегия компании?

    — Стратегия компании, безусловно, во многом зависит от цели: в первую очередь, формируя наш портфель, мы думаем о решении проблем пациентов. Например, внутри нашей компании есть бизнес-подразделение «Редкие заболевания». Из названия понятно, что речь идет об орфанных заболеваниях с распространенностью не более 10 случаев на 100000 человек. Тем не менее такие пациенты существуют, и для нас очень важно, чтобы они получали необходимую терапию. Говоря о бизнес-планировании, прогнозировании и анализе, я хочу отметить, что для нас очень важно полноценно пользоваться всеми данными, которые у нас могут быть. Это данные о рынке, но не только — мы также очень часто опираемся на мнения специалистов фармацевтической индустрии. Как отдел стратегического планирования и операционного развития мы стараемся при анализе и планировании погрузиться во все детали, не упустив при этом общую картину.

    — Как устроена работа отдела стратегического планирования? Сколько в нем работает человек, как делятся обязанности?

    Наш отдел достаточно большой, почти пятьдесят коллег. Эта команда работает в нескольких направлениях. Одно из самых важных — мультиканальный маркетинг, цифровые технологии. Это один из наших самых больших приоритетов и фокусов на текущий момент. Второе направление — работа по повышению эффективности деятельности наших «полевых» коллег — медицинских представителей, которые работают со специалистами и ЛПУ либо с провизорами, с аптечными сетями.

    Мы очень близко сотрудничаем с этими командами и видим их работу, отслеживаем изменения и стараемся поддерживать каждый день. Наше третье подразделение занимается организацией мероприятий. Это и образовательные мероприятия для специалистов здравоохранения — конгрессы, симпозиумы, конференции, и внутренние ивенты. Этот отдел поддерживает благотворительные проекты компании, а также следит за определенными нормами, которые установлены Росздравнадзором. Четвертый отдел, тоже очень важный, следит за инновациями и отвечает за тренинги. В него также входят наши бизнес-тренеры, которые проводят занятия и планируют образовательные программы для «полевых» сил, менеджеров и офисных сотрудников. Еще есть отдел, который занимается мониторингом качества коммерческих взаимодействий, следящий за всеми параметрами качества, которым мы должны следовать. Важная задача, которая стоит перед нами как единой команды,— управление изменениями. Для этого очень важно принимать быстрые, но рациональные решения, подходить к ним гибко. Когда мы управляем изменениями, очень важно фокусироваться на наших приоритетах и не отходить от нашей цели. Важна и сама реализация разработанной стратегии — то, как задуманное на самом деле воплощается в жизнь. Здесь мне вспоминается афоризм Сунь-Цзы: «Тактика без стратегии — это просто шум перед поражением».

    — Расскажите, пожалуйста, про маркетинговую стратегию компании.

    Парадигмы маркетинговых стратегий регулярно меняются. Есть концепция, которая называется Pharma 1.0, Pharma 2.0 и Pharma 3.0, она отражает этапы фармацевтической индустрии, которые пережили все глобальные компании, работающие в индустрии. Pharma 1.0 — это то время, когда каждая фармкомпания выпускала достаточно много препаратов и у каждой было несколько продуктов-хитов, «блокбастеров», объем продаж которых глобально был больше миллиарда долларов. Pharma 2.0 описывает период конца 1990-х — 2000-е годы, когда компании стали применять инновационный подход, оптимизировать портфели, обращать внимание на показатели окупаемости инвестиций. В последней парадигме — Pharma 3.0 — мы сейчас и живем. Сегодня важно не просто разработать препарат, вывести его на рынок, добавить аналитику и сделать его доступным для пациентов, на передний план также выходят ценности компании, то, во что она верит. Маркетинговая стратегия компании Pfizer выстраивается с учетом необходимости донести именно ценность, фокусируясь на пациентах.

    Какая роль в стратегии компании отводится новым цифровым инструментам, какие есть тонкости и секреты?

    — То, что мы называем диджитал — это направление, не новое для Pfizer, но постоянно меняющееся и развивающееся в нашей компании. С начала прошлого года глобально в компании была создана структура, которая называется отдел цифровых технологий. С этим структурным изменением в компании начались более быстрые шаги по развитию маркетинга в диджитал. Цифровые коммуникации предполагают множество каналов, использовать которые важно целесообразно — так, чтобы они были ценны для тех, на кого коммуникации направлены. Один из основных и самых популярных инструментов — е-mail-коммуникация со специалистами здравоохранения. Наш отдел и маркетинговая команда в Pfizer придерживаются подхода персонализации таких рассылок — мы видим, что массовые коммуникации работают хуже. Очень важно не рассылать один контент всем специалистам, а правильно выбирать сообщения для определенной аудитории с помощью аналитики. Мы также разрабатываем и размещаем контент на нашем портале для специалистов здравоохранения pfizerprofi.ru.

    Еще один важный инструмент — это удаленные визиты наших медицинских представителей. Мы пробуем разные модели работы сотрудников, которые используются на рынке — от полностью удаленных коммуникаций до гибридной модели, которая сочетает первичный визит к специалисту и дальнейшую связь онлайн. Так, например, прошлогоднее исследование от компании Ipsos показывает, что интернет-коммуникации за последние три года превалируют над всеми другими инструментами, такими как справочники, презентации или печатные издания для провизоров и фармацевтов. Поэтому в работе с ними мы считаем очень важным развивать именно цифровые каналы.

    — Определенные технологии со временем устаревают. Есть ли у вас какие-то инструменты отслеживания их эффективности?

    — Любой маркетолог в первую очередь будет думать не о том, сколько писем он разослал, а о том, насколько они донесли сообщения до получателя. Мы отслеживаем параметры Open rate и Click-through rate: они показывают, открывают ли адресаты наши сообщения и пользуются ли информацией внутри. Одна из наших платформ — маркетинговая автоматизация и персонализация. Так, если получатель рассылки открыл письмо и заинтересовался контентом — кликнул, например, на ссылку, то в следующий раз ему не должна отправляться та же информация. За этим мы внимательно следим. Для нас также очень важна вовлеченность со стороны получателей наших цифровых коммуникаций. Измерить ее очень сложно — поскольку нет единого инструмента, это требует мета-анализа нескольких показателей.

    — Оцениваете ли вы показатели доверия к тем коммуникациям, которые фармкомпании адресуют специалистам здравоохранения — врачам и фармацевтам?

    — Для нас вопрос доверия к исходящей от нас информации очень важен. С целью определения этого показателя мы разработали новую инициативу: планируется исследование, задача которого — не только собрать ответы в формате «оцените по шкале от одного до десяти», но и получить более качественную обратную связь. Сегодня есть ряд интересных инструментов, например, позволяющих на основе качественной обратной связи сделать определенные выводы с использованием искусственного интеллекта. Мы намерены изучать и применять их, оптимизировать и корректировать свою стратегию с учетом полученных результатов.

    — Что вы можете сказать о тенденциях развития фармацевтического рынка в Евразии и Прибалтике, а также в мире?

    — Регион «Евразия и Прибалтика», в котором мы работаем, очень важен для компании Pfizer. По нашим оценкам, к 2023 году здесь объем фармацевтического рынка составит 30 миллиардов долларов, что достаточно большая цифра. «Евразия и Прибалтика» входит в топ-10 мировых фармацевтических рынков, у этого региона отмечается самый большой ежегодный рост — на 8%. Основная тенденция, которую мы отмечаем,— цифровая трансформация отрасли и бизнеса. Я уверен, что фармацевтическая индустрия будет все больше фокусироваться на использовании диджитал-технологий. Второе — это то, что цифровой охват на территории нашего региона «Евразия и Прибалтика» будет расширяться. Третье — у нас будет очень много информации, которую нужно будет обязательно перерабатывать и на основе этого менять и дополнять нашу стратегию. Важно отметить тренд на сегментацию коммуникаций. Я считаю, что в будущем цифровые каналы в работе с разными группами специалистов здравоохранения — провизоров, врачей — будут меняться. Здесь речь идет о том, что называется tailor-made approach — персонализированный подход. Коммуникации будут адаптироваться и настраиваться в зависимости от того, кому они адресованы: в первую очередь, с учетом специализации получателя, подхода к лечению пациентов, но также будут рассматриваться демографические факторы, возраст, регион проживания. Мы допускаем, что в каком-то регионе будут пользоваться успехом, например, персонализированные е-mail, а в другом мы будем работать в формате вебинаров. Важно отметить, что работа именно в условиях трансформации, связанная с применением новых технологий,— это обязательно командная работа. В Pfizer это касается не только подразделения, в котором я работаю, а объединяет коллег во всей организации. Этим я горжусь: умение рационально подходить к вопросам, принимать прагматичные и быстрые решения, в то же время будучи готовым открыто подходить к новым вызовам,— в основе деятельности нашей компании. Я хотел бы осветить еще один тренд: становится все более важно не бояться имплементировать что-то новое, не отказываться от решений, опасаясь, что что-то будет неуспешным. В арсенале специалистов сегодня есть достаточно много инструментов — не только те традиционные каналы, которые я описал. И если какие-либо из них показали себя менее эффективно, чем ожидалось, нужно воспринимать это не как неудачу, а как точку роста и возможность обучения и развития команды.

26.05.2020 16:39

Статьи по теме

Как Вы считаете, сегодня российский патент способен обеспечить правообладателю возможность окупить огромные временные и финансовые затраты на разработку лекарств?
    Карьера: В фармацевтической отрасли с 1995 года, имеет опыт работы в ритейле, оптовом звене, производственной биофармацевтической компании ФОРТ, а также в российских представительствах Sanofi-Aventis, AstraZeneca. До прихода в Замбон возглавлял департамент коммерции и логистики компании Такеда.
Сегодня в гостях у «Аптечного союза» генеральный директор АО «Нижфарм», старший вице-президент STADA AG Дмитрий Ефимов.

Последние новости

Интервью

Как Вы считаете, сегодня российский патент способен обеспечить правообладателю возможность окупить огромные временные и финансовые затраты на разработку лекарств?
    Карьера: В фармацевтической отрасли с 1995 года, имеет опыт работы в ритейле, оптовом звене, производственной биофармацевтической компании ФОРТ, а также в российских представительствах Sanofi-Aventis, AstraZeneca. До прихода в Замбон возглавлял департамент коммерции и логистики компании Такеда.
Сегодня в гостях у «Аптечного союза» генеральный директор АО «Нижфарм», старший вице-президент STADA AG Дмитрий Ефимов.

Интересы

Автор прогноза – практикующий астролог Полина Коваленко, сайт: www.polina-kovalenko.ru; Инстаграм @1polinakovalenko
Автор прогноза – практикующий астролог Полина Коваленко, сайт: www.polina-kovalenko.ru; Инстаграм @1polinakovalenko
Комментариев: 0
написать комметарий

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии.

Вход на сайт

Авторизация

Регистрация

*Все поля обязательны для заполнения



Пароль должен быть не менее 6 символов длиной.